Abbiamo speso tempo, energia e risorse per allineare marketing e vendite. Abbiamo costruito un motore che attira, converte e delizia i clienti. Ma qual è l’obiettivo finale di questo sforzo congiunto? Qual è la massima espressione di un processo di Smarketing di successo? La risposta non è un contratto firmato o un obiettivo di fatturato raggiunto. Il Sacro Graal, il vero moltiplicatore di forza, è trasformare un cliente soddisfatto in un evangelista attivo, in un sostenitore che vende per voi. Il marketing più potente e credibile non è quello che pagate su Google o che scrivete sul vostro sito web; è quello che i vostri clienti dicono di voi ai loro colleghi, sui social media e nelle loro reti professionali. Per il sales manager, questo significa che il processo di vendita non si conclude con la firma. Quello è solo il penultimo capitolo. Il capitolo finale, quello che dà inizio a un nuovo ciclo virtuoso, è l’attivazione dell’advocacy. La riflessione strategica che ne consegue è: “stiamo considerando i nostri clienti migliori solo come una fonte di ricavi, o li stiamo coltivando come il nostro più potente canale di marketing e vendita?“.
Il primo passo per costruire questo esercito di evangelisti è identificare sistematicamente i clienti felici. L’entusiasmo è una risorsa preziosa ma volatile; non possiamo aspettare che si manifesti spontaneamente. Il sales manager, in collaborazione con il marketing e il customer success, deve implementare dei sistemi per misurare la soddisfazione del cliente. Il Net Promoter Score (NPS) è uno strumento classico ed efficace: i clienti che rispondono 9 o 10 (i “Promotori”) sono i vostri candidati evangelisti ideali. Ma si può andare oltre. Si possono monitorare i dati di utilizzo del prodotto per identificare gli “power users”. Si può chiedere ai venditori e agli account manager di segnalare i clienti che hanno espresso verbalmente grande soddisfazione o che hanno ottenuto risultati eccezionali. Una volta creata questa lista di potenziali sostenitori, inizia un delicato processo di nurturing, questa volta non finalizzato alla vendita, ma alla relazione. Il marketing può inviare a questi clienti speciali dei contenuti esclusivi, un accesso anticipato a nuove funzionalità o un invito a un evento VIP. Il venditore può fare una chiamata non per vendere, ma semplicemente per ringraziarli della loro partnership e per capire più a fondo la storia del loro successo.
Una volta identificati e “coccolati” i vostri promotori, è il momento di rendere facile e gratificante per loro condividere la loro storia. Le persone sono spesso disposte ad aiutare, ma sono anche impegnate. Il compito dello Smarketing è rimuovere ogni attrito. Il marketing può preparare un “kit per l’advocacy” che rende semplicissimo per un cliente lasciare una recensione su un sito di terze parti, condividere un post sui social o partecipare a un caso di studio. Ad esempio, si può inviare un’email con un link diretto alla pagina di recensione e un testo pre-compilato che il cliente può modificare a suo piacimento. Per i casi di studio, il marketing deve gestire l’intero processo, dall’intervista alla stesura, fino all’approvazione, richiedendo il minor tempo possibile al cliente. Il ruolo del venditore in questa fase è cruciale. Poiché ha la relazione personale, la sua richiesta (“ask”) sarà molto più potente di quella di un’email generica. Il sales manager deve addestrare il suo team su come e quando fare questa richiesta, in modo che sia percepita non come una pretesa, ma come un’opportunità per il cliente di mettere in mostra il proprio successo e la propria innovazione.
Infine, la forma più alta di advocacy è il referral, la segnalazione attiva. Un cliente che vi presenta un suo contatto sta mettendo in gioco la sua stessa reputazione. È l’atto di fiducia definitivo. Il sales manager e il direttore marketing devono collaborare per creare un programma di referral strutturato, trasparente e gratificante. Questo non significa necessariamente solo incentivi monetari. La ricompensa può essere uno sconto sul servizio, un upgrade gratuito o un accesso esclusivo a consulenze strategiche. L’importante è che il programma sia chiaro e che l’azienda dimostri la sua gratitudine. Il team di vendita deve essere formato su come chiedere referral nel modo giusto, tipicamente dopo aver confermato il successo e la soddisfazione del cliente. La domanda non è “conosci qualcuno che potrebbe comprare?”, ma “dato il successo che avete avuto nel risolvere [problema X], c’è qualche altra azienda nella vostra rete che secondo voi sta affrontando una sfida simile?”. Quando questo motore di advocacy e referral inizia a girare, crea un flywheel (volano) di crescita auto-alimentato. I nuovi clienti, attratti dalla prova sociale dei loro pari, entrano nel funnel con un livello di fiducia molto più alto, sono più facili da convertire e, a loro volta, hanno maggiori probabilità di diventare evangelisti. Il sales manager che guida questa strategia sta facendo molto di più che raggiungere la quota; sta costruendo un fossato competitivo invalicabile basato sulla risorsa più autentica e potente di tutte: la voce dei suoi clienti.
Rosy Bucciarelli